كيفية إنشاء نموذج عمل ناجح بعد انتهاء انتشار الوباء

كيفية إنشاء نموذج عمل ناجح بعد انتهاء انتشار الوباء, لكي تنجح شركتك في حقبة ما بعد الجائحة، يجب عليك القيام بأمرين جيدًا: حدد استراتيجيتك بعناية لاستهداف قطاع سوق يمكن الدفاع عنه وتصميم نموذج عملك للاستحواذ على السوق المستهدف والسيطرة عليه.

الشركات ليست مستعدة للمنافسة

المشكلة هي أن معظم الشركات ليست مستعدة للمنافسة على هذه الشروط الجديدة. أدى الوباء إلى تسريع تفتيت السوق بشكل حاد. سمح ذلك للعمالقة الرقميين ، الذين يغديهم التجزئة الدقيقة للسوق ، بالنمو بسرعة ، لكن معظم الشركات لم تغير نموذج أعمالها لتلبية هذه الشروط الجديدة. افترض العديد من المديرين الذين ارتقوا في المناصب في الحقبة السابقة ببساطة أن نماذج أعمالهم القديمة ، المجربة والصحيحة ، في السوق العريض لا تزال فعالة. واصل المحللون الماليون تقييم الشركات بناءً على نمو المبيعات وتقليل النفقات ، مما يعزز المشكلة.

نموذج أعمال عالي الربح لإشراك

عند تطوير نموذج أعمال عالي الربح لإشراك عملائك المستهدفين، لديك خياران أساسيان: (1) زيادة قيمة العميل ، أو (2) خفض تكلفة الخدمة (أو القيام بالأمرين معًا). هذا الأمر معقد بسبب الحاجة إلى الانتقال من استهداف السوق الواسع السابق إلى الاستهداف الجديد لقطاع محدد.كيفية إنشاء نموذج عمل ناجح بعد انتهاء انتشار الوباء

تتمثل نقطة البداية في تحديد نموذج عمل جديد في توضيح تقسيم الربح الحالي لشركتك. كما كتبنا من قبل ، عندما تستخدم الشركات مقاييس وتحليلات جديدة ومفصّلة ومستندة إلى المعاملات (إنشاء أرباح وخسائر شاملة لكل سطر فاتورة) ، يمكنها أن ترى بسرعة أن عملائها يقعون في ثلاثة قطاعات ربح واسعة: “الربح قمم ، “زبائنها ذوي الدخل المرتفع والأرباح العالية (عادة حوالي 20٪ من العملاء الذين يدرون 150٪ من أرباحهم) “استنزاف الأرباح” ، العملاء ذوي الإيرادات المرتفعة والأرباح / الخسائر المنخفضة (عادةً حوالي 30٪ من العملاء الذين يقوضون حوالي 50٪ من هذه الأرباح) ؛ و “صحراء الربح” ، العملاء ذوي الإيرادات المنخفضة والأرباح المنخفضة الذين يحققون ربحًا ضئيلًا لكنهم يستهلكون حوالي 50٪ من موارد الشركة.

سلسلة من أربعة أجزاء

يمكن للشركة تشكيل نموذج أعمالها الجديد لاستهداف أي من قطاعات الربح الخاصة بها ، على الرغم من أنه من الصعب للغاية إشراك أكثر من قسم. حققت الشركات التالية أرباحًا مستدامة عالية من خلال استهداف قطاعات ربح محددة بنماذج أعمال مبتكرة إما زادت من قيمة العميل أو خفضت تكلفة الخدمة.

عملاء ذروة الربح

قيمة متزايدة. قبل عدة سنوات ، كان لدى قسم محركات الطائرات في جنرال إلكتريك نظرة ثاقبة غيرت صناعته. في الماضي ، باعت الشركة المحركات وقطع الغيار والخدمات إلى حد كبير على أساس مستقل. كان كل جزء معرضًا بشكل متزايد للمنافسة السعرية من المنافسين المتخصصين.

كان الإنجاز الذي حققته شركة جنرال إلكتريك التنفيذيين هو فهم أن عملاء شركات الطيران لديهم حقًا يريدون طائرات تطير بلا عيب ، وليس المكونات التي مكنت من حدوث ذلك. واستجابة لذلك ، قاموا بتطوير نموذج عمل جديد ، OnPoint ، تم بيعه على أنه “قوة بالساعة”. لا تدفع شركة الطيران مقابل المحركات ، بل تدفع مقابل الوقت الذي تطير فيه. الآن لدى الشركة المصنعة للمحرك حافزًا قويًا لتحسين موثوقية محركاتها ، ولكن أيضًا لديها نفوذ قوي لطرد مزودي الصيانة من الأطراف الثالثة. تخلصت GE بشكل أساسي من منافسيها من خلال إعادة تعريف صناعتها ، وفي هذه العملية ، أصبح خط أعمال الطيران لشركة GE أحد أسرع قطاعاتها نموًا. (أغلقت Covid الصناعة إلى حد كبير ، ولكن من المتوقع أن يستأنف هذا النمو المرتفع مع السيطرة على الوباء).كيفية إنشاء نموذج عمل ناجح بعد انتهاء انتشار الوباء

تنتج Swagelok أجهزة التحكم في التدفق

أقل تكلفة. تنتج Swagelok أجهزة التحكم في التدفق. كان قسم وادي السيليكون التابع لها يضم قسمين رئيسيين من العملاء: مختبرات الجامعة ومصانع تصنيع أشباه الموصلات. كان لدى مختبرات الجامعة هوامش إجمالية عالية ، وكان لأشباه الموصلات هوامش إجمالية منخفضة ، لذلك فضلت قوة المبيعات المختبرات.

عندما بدأت الشركة في استخدام مقاييس الربح على أساس المعاملات ، اندهشوا عندما اكتشفوا أن المعامل لديها صافي ربح منخفض ، في حين أن الشركات المصنعة الأصلية حققت أرباحًا صافية عالية كانت مشكلة المختبر هي أن كل طلب كان لتجربة مختلفة ، والتي تتطلب الكثير من الوقت الهندسي ونتج عنها الكثير من العوائد. من ناحية أخرى ، أصدرت القوات المسلحة البوروندية أوامر شاملة قياسية لمدة عام لم تتطلب أي تكلفة إضافية تقريبًا. رداً على ذلك ، قررت الشركة تسريع مبيعاتها الجاهزة ، وعلى جانب المختبر ، توظيف وتدريب طلاب الدراسات العليا في كل جامعة لتقديم المشورة للباحثين بشأن اختيار المنتج ، مما يلغي فعليًا التكلفة والعائدات الهندسية. ارتفعت الأرباح.

عملاء يستنزفون الربح

قيمة متزايدة. تقوم شركة Nalco بإنتاج وتوزيع المواد الكيميائية لأنظمة معالجة المياه. تعرضت منتجات الشركة السلعية لضغوط الأسعار من المنافسين. قررت شركة Nalco تركيب أجهزة مراقبة لاسلكية في خزانات المواد الكيميائية الخاصة بالعملاء والتي تمكنهم من قراءة التراجع الكيميائي. مكنت هذه المعلومات Nalco من خفض تكاليف التسليم ، ووجدوا أيضًا أنها سمحت لهم بتقليل تكاليف التصنيع.

ومع ذلك ، كان لدى مديري Nalco نظرة ثاقبة: من خلال مراقبة المعدل الفعلي للتناقص الكيميائي ومقارنته بالمعدل الذي كان سيحصل عليه النظام إذا كان يعمل بكفاءة ، يمكنهم تحديد ما إذا كان نظام العميل يعاني من مشاكل تشغيل. عندما رأوا مشكلة ، قاموا بتنبيه مهندسي العميل.

نظرًا لأن تكلفة نظام التشغيل السيئ كانت تكلف عدة مرات تكلفة المواد الكيميائية ، فقد أصبحت Nalco شريكًا استراتيجيًا مهمًا ، وبمجرد أن وضعوا الشاشات في خزانات العملاء وأقاموا علاقات عمل وثيقة مع مهندسي العملاء ، كان لديهم مزايا المحرك الأول لا يستطيع المنافسون التغلب عليه. اختفت حروب الأسعار.

أقل تكلفة. تاجارت براذرز (اسم مستعار) هو بائع تجزئة للمنتجات الإلكترونية الاستهلاكية. عندما أجرى المديرون تحليلاً للأرباح قائمًا على المعاملات ، اكتشفوا أن حوالي نصف أرباح الشركة قد تآكلت بسبب المتاجر الأقل مبيعات في الربع الأخير من دورة حياة المنتج الموسمية.

عندما قام المديرون بالتحقيق بشكل أكبر ، اكتشفوا أن المشكلة لم تكن في أن مديري المتجر كانوا يدونون المنتجات القديمة في نهاية الدورة ، ولكن بدلاً من ذلك كانوا يؤجلون طرح هذه المنتجات للبيع على أمل حدوث زيادة في المبيعات. منعهم هذا من تخزين رفوف بمنتجات جديدة في ذروة موسم البيع التمهيدي. كان هذا هو المصدر الحقيقي لمصارف الربح.كيفية إنشاء نموذج عمل ناجح بعد انتهاء انتشار الوباء

عندما اتصلوا بمركز التوزيع ، أوضح مديرو التجديد أن سياسة إعادة تخزين المتجر في دورة نهاية دورة الحياة كانت لشحن المنتجات إلى المتاجر وفقًا للطلب التاريخي حتى نفاد المخزون في المستودع. يمكن للمحلات كبيرة الحجم بيع هذه المنتجات ، ولكن في المتاجر ذات الحجم المنخفض ، كانت تسد الرفوف. كانت الإجابة بسيطة وغير مكلفة: تقليص الشحنات إلى المتاجر الصغيرة قبل شهر من إيقاف الشحنات إلى المتاجر الكبيرة الحجم. ذهبت الأرباح إلى السقف.

عملاء صحراء الربح

قيمة متزايدة. SKF هي شركة تصنيع وموزع المحامل. سيطرت أعمال تصنيع المعدات الأصلية على مبيعاتها ، في حين كانت أعمال ما بعد البيع متباطئة. رداً على ذلك ، أنشأ قادة الشركة قسمًا جديدًا لخدمات ما بعد البيع. رأى مدير ما بعد البيع الجديد أن القسم يحتوي على قسمين مختلفين للغاية.

قدم سوق ما بعد البيع الصناعي محامل للآلات ، بينما باع سوق ما بعد البيع للسيارات محامل لمصلحي السيارات. يحتاج عملاء ما بعد البيع الصناعي إلى تقليل وقت تعطل الماكينة لاستبدال المحامل ، بينما يحتاج عملاء ما بعد البيع في السيارات إلى تحديد الاتجاه الصحيح للوظيفة والحصول على الإرشادات والملحقات اللازمة للقيام بالعمل.

استجابةً لذلك ، طور فريق الإدارة مجموعات الصيانة (بما في ذلك مواد منع التسرب والمنظفات) للعملاء الصناعيين من أجل إطالة عمر المحمل. بالنسبة لعملاء السيارات ، قاموا بتطوير المئات من الأطقم الخاصة بالوظائف ، والتي تضمنت الأجزاء والأدوات والملحقات والتعليمات. ارتفعت الأرباح بنسبة مضاعفة.

توزع شركة Pacific Distributors

أقل تكلفة. توزع شركة Pacific Distributors (ليس اسمها الحقيقي) البيرة والنبيذ والمشروبات الأخرى. عندما نظر المديرون إلى مقاييس أرباحهم القائمة على المعاملات ، كانوا سعداء برؤية علاماتهم التجارية ذات المبيعات المرتفعة (على سبيل المثال ، بدويايزر ، ميلر) لديها هوامش إجمالية منخفضة ولكن أرباح عالية. لكنهم صُدموا عندما اكتشفوا أن بيرةهم الحرفية سريعة النمو ذات هامش الربح المرتفع كانت تخسر المال.

افترضوا على الفور أن المشكلة تكمن في أنهم يسلمون يوميًا إلى كبار تجار التجزئة. ومع ذلك ، عندما نظروا عن كثب ،

وجدوا أن العديد من العملاء الصغار – البقالة والمتاجر الصغيرة – تسببوا في الخسارة. كانت المشكلة أن باسيفيك كانت

تقدم عدة مرات في الأسبوع لكل متجر صغير. في حين أن العلامات التجارية ذات الحجم الكبير قد ولدت هامشًا إجماليًا

كافيًا من دولارات الولايات المتحدة لدفع تكاليف الانتقاء والتسليم ، كانت تكاليف الانتقاء والتسليم للبيرة الحرفية

منخفضة الحجم تتجاوز بكثير هامش الربح الإجمالي بالدولار (على الرغم من أن الهامش الإجمالي كان نسبة عالية من

إيرادات).

عندما سألوا مندوبي المبيعات عن سبب تسليمهم في كثير من الأحيان ، أجاب المندوبون أن لديهم خدمة رائعة: تم شحن

كل طلب في اليوم التالي. عندما سأل المديرون عن سبب تلقيهم هذا العدد الكبير من الطلبات ، أجاب المندوبون بأن

مديري المبيعات لديهم يتحكمون في عدد الطلبات التي يتلقاها المندوبون كل يوم ، لذلك سارعوا لأخذ أكبر عدد ممكن

من الطلبات. بمجرد أخذ أمرين في الأسبوع بدلاً من ثلاثة ، انقلب الجزء بأكمله إلى ربح مرتفع.

الجزء الصحيح ، نموذج العمل الصحيح

عندما تتغير الأسواق ، يجب عليك إعادة التفكير في وضعك الاستراتيجي ونموذج عملك. في فترة ما بعد الجائحة ، هذه

حاجة للحياة أو الموت. كما قلنا من قبل ، لكي تنجح ، تحتاج إلى تصحيح أمرين: عليك أن تستهدف قطاعًا يمكن الدفاع

عنه في السوق ، وعليك إنشاء نموذج أعمال يمكّنك من الفوز ضد المنافسين الذين يسعون وراء الشريحة المستهدفة.

قبل كل شيء ، عليك أن تختار عملائك ، وتقول لا لمن لا يصلح. وعليك إنشاء نموذج أعمال مبتكر وعالي الربح يعتمد على

تزويد عملائك المستهدفين بقيمة أكبر للعملاء أو تكلفة أقل للخدمة (أو كليهما).

لا يكمن الدرس المستفاد من نجاح أمازون في أنها استهدفت العملاء الذين فاتهم الجميع.

لقد استهدفت أمازون ، جنبًا إلى جنب مع الشركات الرقمية العملاقة الأخرى ، شريحة العملاء الصغيرة التي كان يمتلكها

الجميع بالفعل – فشلت الشركات الأخرى في إخضاع هؤلاء العملاء لابتكار مكثف. أما أمازون ، من ناحية أخرى ، فقد

أنشأت نموذجًا تجاريًا شاملاً وناجحًا لالتقاط هذا القطاع وظل مركزًا على تحسينه بلا هوادة.

تتغير الأسواق ، ويجب أن تتغير نماذج الأعمال بالتوازي. يعتمد النجاح على ابتكار نموذج العمل المستمر. من خلال الحفاظ على التركيز المستمر على استهداف الشريحة المناسبة بنموذج العمل المناسب ، ستنشئ سنوات من النمو المربح.