كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات

كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات,تفاجئنا الأزمات دون استعداد. لكنهم يجبروننا أيضًا على إعادة اختراع أنفسنا. وهكذا تأتي الدروس في حياتنا. دون إعلامنا ، دون طلب الإذن. لقد وصلوا للتو. الآن ما يجب أن نتعلمه ليس فقط التعامل مع أزمة فيروس كورونا ، ولكن مع حالة عدم اليقين التي ستصبح شائعة بشكل متزايد. لم يعد العالم محكومًا بالقواعد التي عرفناها.

اليوم COVID-19 ، غدًا ستكون الإضرابات ، تخفيض قيمة العملة ، إغلاق الطرق ، انخفاض أسعار النفط ، مشاكل النظام العام ، الهجرة القسرية ، عدم الاستقرار السياسي ، الضرائب ، الكوارث الطبيعية ، بعض الأمراض الأخرى ، انهيار الأسعار من السلع أو الديكتاتوريات ، من بين العديد من الحقائق الأخرى في هذا العالم. إنه واقعنا ، لكن لا يجب أن يكون مصيرنا. كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات

تواجه العديد من الشركات أكبر أزمة واجهتها على الإطلاق. حالة ليس لها سوابق. لا توجد مبيعات على الإطلاق ، والذعر المالي ، والأخبار المؤلمة في ترتيب اليوم. مستقبل غير مؤكد. وبالتالي ، فرصة فريدة لإعادة اكتشاف أنفسنا.

“وقت الاتصال” على الأزمة

نادرا ما تلتقي الأزمة بنهاية أنيقة ومرتبة. بدلاً من ذلك ، عادة ما تكون هناك “نهاية خشنة” ، لذلك من المهم أن تصدر حكمًا مستنيرًا بشأن “وقت الاتصال” ، أو الإشارة إلى انتهاء الأزمة “لمؤسستك. يمكن الاستفادة من ذلك من خلال المؤشرات الرائدة التي تشير إلى العودة إلى الحياة الطبيعية ، أو بالإجماع الكافي بين الخبراء. كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات

يجب أن تتضمن الاتصالات داخل المنظمة أربعة عناصر:

  • الاعتراف: أظهر الامتنان للتضحيات التي قدمها الناس ، والصعوبات التي تحملوها ، والصدمة والحزن الذي مروا به. استدع الأبطال المجهولين الذين تقدموا في الأوقات الحرجة والأشخاص الذين دعموا زملائهم الذين يواجهون صعوبات.
  • الصدق: كن صريحًا بشأن التحديات والشكوك التي تواجه المنظمة (فيما يتعلق بالأداء والمرونة والتوقعات) وحول ما نجح وما لم ينجح خلال الأزمة. شجع الناس على مشاركة ما يشعرون به حقًا (البعض سيكافح بينما يتظاهر بأنهم بخير) والتعبير عما يحتاجون إليه لأداء عملهم بشكل جيد.
  • الطموح: تحدث عن المنظمة التي ترغب في إنشائها وكيف ستجعل حياة الموظفين (والعملاء) أفضل. أعد ضبط روايتك الشخصية أيضًا. أخبرني أحد المديرين التنفيذيين أنه كان حريصًا على التخلي عن لقب “المدير المالي الفائق” بعد أن قضى شهورًا غارقًا في إعادة الهيكلة المالية. كن حذرًا ، رغم ذلك. وازن بين طموحك وجرعة من البراغماتية ، وإظهار الحساسية تجاه ما يشعر به الناس.
  • الالتزام: الالتزام بالعمل على الدروس المستفادة من الأزمة ، وتطوير معايير جديدة ، ومنع الممارسات غير الضرورية من فترة ما قبل الأزمة من الزحف مرة أخرى. وهذا يساعد على بناء الثقة في الاتجاه المستقبلي للمنظمة.

احتفظ بنسخة احتياطية من هذا المكالمات بالإجراءات التي تشير إلى التهدئة. على سبيل المثال ، يمكنك تغيير تكوين فريق القيادة من أجل جلب المزيد من الخبرة الاستراتيجية أو وجهات النظر الجديدة ، وتقليل تكرار الاجتماعات المحددة في بداية الأزمة ، لإفساح المجال لمزيد من المجال في جدول الشركة لاستكشاف نماذج أعمال جديدة . كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات

قم بتحديث نفسك والآخرين في الأزمات

غالبًا ما يُتوقع من المديرين التنفيذيين الاستمرار حتى بعد فترات طويلة من العمل المكثف ، مما قد يؤدي إلى ضعف اتخاذ القرار ، والقصور الذاتي ، وحتى السلوك غير الأخلاقي. لمنع هذا وغيره من الأضرار الجانبية ، تحتاج إلى إيجاد “لحظات من تخفيف الضغط” ، وطرق لمشاركة عبء العمل على نطاق أوسع. قد يعني هذا إعادة تشغيل نظام التمرين ، أو تفويض المزيد ، أو أن تكون قاسياً في اتخاذ مبادرات جديدة. على أي حال ، فهذا يعني أن تكون استراتيجيًا بشأن المكان الذي تقضي فيه طاقتك ووقتك والتركيز على اللحظات الأكثر تأثيرًا والأكثر وضوحًا.

أنت لست الوحيد الذي يستحق هذا النوع من الرعاية. قم بتسهيل محادثة في فريق القيادة الخاص بك حول كيف يمكنهم تحديث أنفسهم مع الاستمرار في إدارة العمل. يجب أن يغطي هذا ثلاثة أسئلة:

  • كيف تشعر؟
  • ما الذي تحتاجه لتجديد طاقتك وتقديم أفضل أداء لديك؟
  • ما الذي تحتاجه من الفريق أو من مكان آخر (على سبيل المثال ، موارد الصحة العقلية) للقيام بذلك؟

هذه ليست محادثة سهلة دائمًا. شارك من خلال مشاركة إجاباتك ، وامنح الناس المساحة للإجابة على أسئلتهم بالكامل من أجل إنشاء ما تسميه نانسي كلاين “بيئة التفكير”. هذا يعني إعطاء اهتمامك الكامل وأنت تستمع إلى الإجابات وعدم السماح بالمقاطعات.

الالتزام بالبحث عن رفاهية بعضكما البعض ، سواء من خلال تقديم الدعم عند الطلب أو استدعاء التغييرات غير المتوقعة في السلوك.

طرح هذا “التنسيق” عبر المؤسسة ، مما يسمح للأشخاص بالإفصاح عن قدر ما يشعرون بالراحة أو القليل منه. قم بترسيخ هذا التمرين على أساس الاعتقاد بأنه يمكن للأشخاص تحديد أفضل السبل لاستعادة عافيتهم – مع الدعم حسب الحاجة – مع تحقيق أهداف الأداء الخاصة بهم. لا ينبغي أن يتم وضع هذا على أنه تمرين لمرة واحدة أيضًا. يتطلب العمل في عالم من التعقيد المنهجي والأزمات المتعددة إدارة دقيقة للطاقة والمرونة على أساس يومي.

إلقاء نظرة جديدة على المناظر الطبيعية في الأزمات

من المحتمل أنك لن تقوم بمعالجة الآثار المترتبة على التغييرات في “الساحة” بشكل كامل بينما تركز على التحديات التشغيلية والأفراد الفورية. قد تشعر بمزيد من الأمان عند الاستمرار في إدارة التكاليف بعناية ضمن استراتيجيتك الحالية.

لكن قد يكون خروج منافسيك أو ضيقهم أو نموهم قد أدى إلى مساحات جديدة للاستكشاف أو مواقف أقل جاذبية الآن. الأمر نفسه ينطبق على الأطراف الثالثة ، مثل الموردين أو الشركاء ، والتي قد يكون لها آثار على تكلفة وأمن التوريد الخاص بك. سيكون العملاء الحاليون أو “القدامى” قد غيروا بعض أنماط الشراء (خاصة عبر الإنترنت) أو التصورات أو الولاء أيضًا. اتخذ بعض المنظمين تدابير لضمان استمرارية الخدمة ، ورعاية العملاء المعرضين للخطر ، وتعزيز المرونة المالية للمنظمات. استثمر الوقت في فهم التغييرات المؤقتة والخاصة بالأزمة والتي من المحتمل أن تكون دائمة. إن تجاهل هذه الديناميكيات سيكون فرصة ضائعة في أحسن الأحوال ، وتهديدًا في أسوأ الأحوال. كيف تعيد ابتكار مؤسستك في الأزمات

ألق نظرة جديدة على سياقك واسأل نفسك:

  • أين يمكنك استخدام نقاط قوتك وقدراتك بشكل أفضل لتلبية احتياجات العملاء؟
  • ما الذي يجب أن تؤمن به من أجل القيام بذلك؟
  • وما الذي يتعين عليك القيام به لتمكين ذلك (على سبيل المثال ، عمليات الدمج والاستحواذ ، والاستثمارات العضوية ، والشراكات)؟
  • ما مقدار التغيير في استراتيجيتك ونظام القدرات الذي سيمثله هذا لضمان الاتساق؟
  • ما الذي يجب عليك التوقف عن فعله لإنشاء رأس المال المطلوب؟
  • أين أنت الآن أكثر انكشافًا ، وما هي خياراتك الإستراتيجية والتجارية لتقليل هذه المواقف؟

انظر إلى ما هو أبعد من مؤسستك المباشرة أيضًا. لن يكون التركيز على قيمة المساهم وحده كافيًا ، أو مقبولًا بالفعل ، في عصر رأسمالية أكثر مسؤولية. إعادة تقييم تأثير التحديات النظامية ومراقبة الإشارات الضعيفة للأزمات الناشئة بدلاً من ذلك باستخدام الاستبصار الاستراتيجي. سيكون Covid-19 قد أدى إلى تسريع وتضخيم تأثير العديد من هذه التحديات ، مثل تغير المناخ وعدم المساواة الاجتماعية.

اسأل نفسك الأسئلة التالية:

  • ما هو احتمال وجود مجموعة من التحديات النظامية؟
  • اوما هو الدور الذي يجب أن نلعبه في معالجتها؟
  • وما هو تأثير هذا الدور على مواجهة التحدي النظامي؟
  • ما هي التغييرات – من حيث التركيز والقدرات والعمليات – التي ستكون مطلوبة لمنظمتنا لأداء هذا الدور؟
  • ما هي الإجراءات الفورية التي يمكننا اتخاذها بدون ندم؟

العمل على التعلم في الأزمات

تولد الأزمة فرصًا لا مثيل لها للتعرف على المنظمة ، مهما كانت الظروف صعبة. في الأزمات ، يجب إجراء بعض التغييرات والإصلاحات في الوقت الحالي ، في حين أن التغييرات الأساسية ، مثل تبسيط هيكل المنظمة ، غير ممكنة – فهي تشتت كثيرًا في وقت يكون التركيز فيه على نجاة.

من المهم إجراء تمرين لتحديد ما علمتك إياه الأزمة عن مؤسستك ، ثم التصرف بناءً عليه. وهذا يساعد على وضع المنظمة في وضع أقوى وأكثر مرونة لمواجهة الأزمة التالية ، ولأداء أفضل في هذه الأثناء.

اطرح على المشاركين الأسئلة التالية:

  • عندما كنا في أفضل حالاتنا ، ماذا كنا نفعل؟
  • ما هي الأنشطة التي ناضلنا من أجل القيام بها؟
  • وما هي أجزاء الطريقة التي نظمنا بها أنفسنا – وخاصة الأجزاء البيروقراطية – التي عرقلت الطريق؟
  • ما هي القدرات التي كنا نفتقدها؟
  • أين نحن أكثر عرضة للخطر الآن من حيث الإستراتيجية والأفراد والأنظمة والعمليات؟
  • ما هي القرارات التي اتخذناها في “خضم اللحظة” وأيها تستحق الاحتفاظ بها أو إعادة تصميمها؟
  • ما الذي فعله منافسينا بشكل جيد ، وماذا يمكن أن نتعلم من ذلك؟
  • ماذا قال لنا عملائنا بشكل مباشر وغير مباشر؟
  • ما الذي فاجأنا أكثر؟

العمل على أساس الدروس هو أصعب جزء في هذا التمرين. بالإضافة إلى الاعتبارات النموذجية (الفوائد ، التكاليف ، الأطر الزمنية ، المخاطر) ، حدد عدد المبادرات المتأخرة التي تستحق العودة ، وإلى أي مدى. ضع في اعتبارك أيضًا مقدار المرونة والرغبة الموجودة في المنظمة للمضي قدمًا في هذه الدروس. قام مايك أدامسون بتأخير إعادة التصميم التنظيمي لمدة شهرين ، على الرغم من أنها كانت أولوية متفق عليها مع مجلس إدارته. كان يعلم أن موظفيه يحتاجون إلى وقت للتخلص من الضغط ، واتخاذ الترتيبات في المنزل ، والتركيز على مسؤوليات العمل اليومية. وتوقع أنه عندما يعودون إليه ، سيكونون أكثر نشاطًا والتزامًا نتيجة الرعاية التي أظهرها لهم.

أوفي بوعدك في الأزمات

لقد رأينا المزيد من الجانب الإنساني للقادة خلال الأزمة. كان البعض أكثر صدقًا وانفتاحًا و “حقيقيًا” بشأن التحديات والقرارات الصعبة التي كان عليهم اتخاذها. أظهروا مستويات جديدة من الرعاية لموظفيهم ، سواء عن طريق تقليل عدد تسريح العمال أو تقديم الدعم ورفاهيتهم. على سبيل المثال ، أعطى الرئيس التنفيذي لصاحب العمل السابق ، للجميع اشتراكًا مجانيًا في Headspace للمساعدة في إدارة صحتهم العقلية من خلال التمارين.

قد يغري البعض بالعودة إلى طرقهم القديمة بعد انتهاء الأزمة. ستكون هذه فرصة ضائعة للحفاظ على هذا الزخم ، وستظهر بنزاهة القائد – فالناس لديهم ذكريات طويلة حول ما حدث أثناء الأزمات.

يتطلب الوفاء بوعود منظمة أكثر إنسانية ثلاث نوبات على الأقل:

  • من المبادرات إلى التدخل. بدلاً من إطلاق مبادرات تهدف إلى تسليط الضوء على القضايا ، مثل نقص التنوع ، ابدأ بالتحيز للتدخل – على سبيل المثال ، عن طريق تغيير طريقة تجنيد الأشخاص أو تطويرهم أو مكافأتهم.
  • من التمثيل إلى الانتماء. في كثير من الأحيان ، ينكر القادة الكثير من قيمة القوة العاملة المتنوعة من خلال تشجيع الاستيعاب المفرط. بدلاً من ذلك ، يحتاجون إلى تشجيع الناس ليكونوا الأفضل في ذواتهم الحقيقية.
  • من دعم الصحة النفسية إلى الوقاية. أنشأت العديد من الشركات ، من Barclays إلى Verizon Media ، برامج دعم للأشخاص الذين يعانون من مشاكل الصحة العقلية ، وتقدم خطوط المساعدة الاستشارية والتطبيقات ومجموعات الأدوات لقادة الفرق. ركز الآن على الأسباب الأساسية في مكان العمل ، مثل أعباء العمل المفرطة أو الإدارة التفصيلية أو التنمر.

وهذا يتطلب من القادة توضيح فوائد هذه التدابير الاستباقية (خاصة لإقناع المتشككين والمتقاعسين) من خلال مشاركة البيانات وقصص النجاح. هذا يبني “خزانًا من الثقة” يمكنك الاعتماد عليه عندما تأتي الأزمة التالية.

من المفهوم أنك قد ترغب فقط في تحقيق الاستقرار في مؤسستك بعد الأزمة ، مع التركيز على المهام الأكثر إلحاحًا في متناول اليد. ولكن هذه لحظة مناسبة لإلقاء نظرة جديدة على شركتك – والمناظر الطبيعية التي تحتلها – معززة بالدروس التي تعلمتها والزخم الذي أوجدته خلال الأزمة.